Edgar H Schein

Ho avuto modo di constatare dalla vostre ricerche effettuate su questo blog che c’è un certo interesse verso l’autore Edgar H. Schein.

L’autore è docente alla Sloan School of Management del MIT.

Vi segnalo due libri da me letti di fondamentale importanza in materia di consulenza di processo, materia nella quale Schein rappresenta un indiscusso punto di riferimento.

I titoli sono:
1) La Consulenza di processo, Raffaello Cortina editore;
2) Lezioni di consulenza aziendale, Raffaello Cortina editore.

Vi segnalo altresì il sito personale di Edgar H. Schein.

Buona lettura !
(arricchisco)

Business plan e-commerce

Spesso le aziende si trovano disorientate di fronte all’argomento commercio elettronico, non sapendo bene cosa potrebbero innovare, con quali benefici e quali impatti sui costi.

Queste note intendono costituire un punto di inizio di una tematica che andrà sviluppata e dibattuta nel futuro anche con la collaborazione dei lettori che vorranno far conoscere agli utenti della community le loro esperienze e le loro realizzazioni.

Per commercio elettronico si intende l’uso della tecnologia internet per migliorare le comunicazioni e le transazioni tra tutti gli stakeholder di un’impresa.

Chi sono gli stakeholder? sono tutti i portatori di interessi nei confronti di una determinata impresa, quindi fornitori, clienti, manager e dipendenti dell’azienda, enti statali, comunità locali, ecc.

Nel commercio elettronico possono essere usati tre diversi tipi di network di comunicazione, la cui scelta dipende dello scopo che si desidera raggiungere: cooperazione fra tutta una serie di stakeholder, cooperazione tra collaboratori dell’impresa o cooperazione con un partner commerciale.

Tipi di network.

Internet: è la rete delle reti.
Ogni computer collegato a Internet può raggiungere qualunque server funzionante nel sistema. Internet dunque si presta per comunicare con una vasta tipologia di stakeholder. Il principale uso di internet da parte delle imprese è quello di interagire col cliente finale.

Intranet: è il network internet all’interno dell’organizzazione.
La sua funzione principale è quella di agevolare la cooperazione fra il personale di un’azienda.

Extranet: con l’extranet si mettono in collegamento acquirenti e fornitori allo scopo di coordinare le attività comuni. Se si conosce il concetto di catena del valore e si ricorda che il punto finale della catena di un’azienda rappresenta il punto iniziale della catena di un’altra azienda, si comprenderà bene come la extranet possa essere utilizzata per favorire il collegamento fra più catene del valore.

Gli obiettivi

Quindi il nostro progetto di e-commerce quali obiettivi intende perseguire ? Cosa intendiamo realizzare ? In funzione degli obiettivi perseguiti la nostra scelta cadrà su una determinata tipologia di network.

Un progetto di e-commerce, al pari di qualsiasi altro progetto di Information Tecnology, va attentamente pianificato.

La pianificazione viene realizzata attraverso la redazione di un business plan dove vengono fissati gli obiettivi da perseguire e si esplicitano i costi ed i benefici attesi dall’iniziativa.

Quali Costi ? Stima dei costi
Quali Benefici ? Stima dei benefici
Raffronto Costi – Benefici

Porsi degli obiettivi per il commercio elettronico significa stabilire fra un ventaglio di diverse attività che si possono svolgere sulla Rete, su quali attività concentrare i propri sforzi.

A titolo di esempio, un’azienda potrebbe voler essere sul web per:
- affiancare al marketing tradizionale, iniziative di marketing relazionale;
- migliorare la comunicazione e l’immagine;
- migliorare il supporto ai clienti;
- migliorare il servizio post-vendita;
- affiancare ai canali di vendita tradizionali, un canale di vendita elettronica;
- migliorare la gestione della propria catena del valore (supply-chain)
- ecc., ecc.

Per l’obiettivo specifico che si desidera raggiungere occorre definire e quantificare i costi ed i benefici attesi.

L’analisi costi-benefici, in questo ambito, e più in generale il problema della valutazione economica nei progetti di IT è particolarmente arduo perchè i benefici sono spesso “intangibili”, ma comunque vanno valutati ed i risultati possono essere espressi anche non monetariamente, ma in un qualsiasi termine ritenuto congruo rispetto agli obiettivi prefissi.

Un punto da non sottovalutare è che qualsiasi progetto di e-commerce genera delle informazioni (a volte un diluvio di informazioni).

A fronte di queste (maggiori) informazioni deve aumentare la capacità di elaborazione e comunicazione di esse e questo significa, per l’azienda, investire dal punto di vista organizzativo creando nuovi ruoli e nuove struttura organizzative.

I Costi

Il primo punto da verificare è stabilire se l’azienda può sviluppare al proprio interno il progetto o se esso debba essere affidato all’esterno.

In ogni caso, il progetto deve avere uno sponsor interno che goda della fiducia e abbia credibilità nei confronti del resto del personale aziendale.

Nel calcolare il costo totale del sistema si deve tenere conto del costo di implementazione, di avviamento, nonché del costo di esercizio e di manutenzione.

Molte imprese, non possedendo al proprio interno le risorse tecnologiche necessarie affidano all’esterno (in outsourcing) la progettazione e lo sviluppo iniziale del sito.

Realizzato il sito, occorre che esso venga ospitato su di un server (servizio di hosting).

I provider offrono servizi di hosting diversificati a seconda del livello di servizio che si desidera ottenere.

Una stima del carico degli accessi e delle transazioni che deve svolgere il sito può essere di aiuto nella scelta del servizio di hosting adeguato.

Una volta realizzato il sito ed adeguatamente ospitato su un server (o con un servizio di hosting o con un servizio di housing, dove il provider dedica un server esclusivamente per il sito) occorre prevedere i costi del personale.

In genere si preferisce utilizzare il personale interno per la gestione del business generato dall’iniziativa vuoi perché conosce il business meglio del personale che opera all’esterno dell’azienda, sia perché si rapporta alla direttive aziendali con maggiore tempestività e scrupolo.

Il personale operativo si occupa o si potrebbe occupare, ad esempio, del servizio clienti e dell’aggiornamento di eventuali database.

Il servizio clienti potrebbe dover gestire delle funzioni di customer relationship management, cioè dei sistemi di gestione della relazione con i clienti.

In ogni caso occorre del personale che segua e gestisca il sistema informativo e-commerce che va integrato e raccordato al sistema informativo aziendale.

I benefici

I benefici apportati da un sistema di e-commerce, cioè da un sistema organizzativo “non tradizionale”, quindi un sistema visto come una nuova tecnologia di organizzazione, sono, in genere, dei benefici “indotti” (tangibili o intangibili), in quanto connessi ad una migliore e maggiore prestazione organizzativa.

Un modo per tenere conto della incertezza nella preventivazione dei benefici, può essere quello di sostituire i valori unici (monetari o non monetari) con tre distinti valori che rappresentano la stima “pessimistica”, “normale” e “ottimistica”.

Occorre, infine, considerare che un progetto di e-commerce genera degli effetti sulla pianificazione e sul controllo gestionale.

Quindi dà la possibilità di:
- realizzare una pianificazione più veloce (feedack immediato del cambiamento delle condizioni ambientali);
- individuare e controllare le aree critiche;
- studiare scenari alternativi.
(propongo)

Cultura di impresa: strumento di management

Tutte le organizzazioni possiedono una cultura.

La cultura è un insieme di credenze, di norme e di valori condivisi dai membri di un organizzazione.

Risulta difficile cambiare la cultura di un’organizzazione.
In genere l’esigenza del cambiamento si pone quando l’organizzazione deve cambiare identità per sopravvivere e oggi questo avviene sempre più di frequente.

Sulle difficoltà e sugli approcci nel cambiamento culturale osserviamo come vi siano sostanzialmente quattro approcci, che passano gradualmente da una prospettiva di osservazione a quella di intervento.

Esperienze di successo, apprendimento.
Una prima prospettiva sostiene che la cultura è solo osservabile. Di fronte ai cambiamenti il gruppo organizzato si adatterà elaborando nuove strategie. Il processo del cambiamento secondo questa visione sarà graduale, incrementale e basato sull’apprendimento. In questo contesto il ruolo del manager, o del leader, sarà quello di “creare le condizioni per un’esperienza visibile di successo” affinchè l’organizzazione possa apprendere da esperienze positive.

Leadership.
I nuovi valori possono essere portati e indotti attraverso nuovi leader o nuovi modelli di leadership.
L’aspetto più importante è quello di cambiare i valori chiave del management.
Questa prospettiva è forse la più usata in ambito aziendale.

La consulenza di processo.
Secondo questo approccio teorizzato da H. Schein che ha per obiettivo l’aiuto , le organizzazioni devono imparare secondo i propri ritmi. Questa è la prospettiva della consulenza.

“E’ meglio non imporre le nostre soluzioni agli altri, ma aiutarli a scoprire di che cosa abbiano bisogno e in seguito guidarli nella giusta direzione. Non è possibile controllare del tutto motivazioni, stati d’animo e pensieri altrui, ma se si riesce ad aiutare qualcuno a capire di che cosa abbia bisogno, sarà almeno possibile armonizzare, e in qualche caso far coincidere, i propri bisogni con i loro.” (Edgar H. Schein, 1999).

Le politiche del personale.
Questa prospettiva è decisamente focalizzata sull’intervento.
I seguaci di questa teoria si propongono non tanto di cambiare la cultura, cosa troppo difficile da realizzare, quanto lo scopo di ottenere dei comportamenti attraverso gli elementi organizzativi che determinano i comportamenti stessi.

La cultura di un’impresa è una questione molto pratica anche se rappresenta un concetto difficile da analizzare.

La cultura si manifesta nel linguaggio usato, nel modo di agire, nei comportamenti delle persone.

Aspetti questi che hanno una grande rilevanza sull’efficienza aziendale e rappresentano un fattore cruciale di successo e una caratteristica distintiva di qualsiasi organizzazione.

L’esperienza personale e le osservazioni empiriche fanno dire a un studioso (Richard Normann) che le aziende caratterizzate da alta intensità di know-how e le aziende di servizi hanno tutte degli elementi culturali in comune necessari per garantire il successo.

Questi elementi sono:
- Orientamento alla qualità e all’eccellenza.
- Orientamento al cliente.
- Investimento nelle persone e orientamento ad una tecnologia sociale elevata.

(propongo)

Il clima aziendale

La parte soft dell’organizzazione
L’argomento che ci occupa oggi tratta della parte soft dell’organizzazione, quella legata alle percezioni, ai sentimenti, alle aspettative, alle speranze delle persone che compongono un’organizzazione.
Queste componenti costituiscono gli elementi invisibili dell’organizzazione e la parte emotiva della stessa.

Una azienda che voglia essere eccellente non può fare a meno di una gestione del personale che tenga adeguatamente conto di quanto sopra.

Valutare questi elementi significa realizzare un canale di ascolto e comunicazione fra azienda e dipendenti che consente di migliorare la qualità della vita nell’ambiente di lavoro e creare un clima positivo che dà efficacia alle strutture organizzative vincenti.

Si riporta una autorevole testimonianza di quest’orientamento:

“La risorsa umana sta diventando la risorsa fondamentale, o piuttosto quella attorno alla quale si organizzano tutte le altre. L’impresa deve essere al suo ascolto, se vuole cominciare il duro apprendistato di un management adeguato al mondo post-industriale” (Crozier, 1989).

L’argomento del clima aziendale e della sua analisi e valutazione sebbene sia presente nella gestione delle risorse umane delle aziende che puntano all’eccellenza, è oggetto di diverse definizioni da parte delle diverse scuole di pensiero.

Riteniamo di poter condividere quella scuola di pensiero che vede la tematica del clima aziendale come una problematica di ascolto del cliente interno.
Ascoltare il “cliente interno” significa proporre un punto di vista che sottolinea l’approccio comunicativo, del “mettere in comune”, quindi di valorizzazione delle risorse psicologiche del lavoratore – “cliente interno” dell’organizzazione al fine di ottenere il maggior benessere lavorativo possibile (benessere umano e sociale) e puntare all’eccellenza.

Clima aziendale e diagnosi organizzativa
Il termine “clima aziendale”, elaborato dalla psicologia sociale, indica le condizioni socio-psicologiche che si manifestano all’interno di un determinato gruppo di individui.
Per gli individui facenti parte del gruppo il clima è la percezione di una serie di attitudini e di aspettative.
Effettuare una diagnosi organizzativa significa misurare le percezioni, le aspettative, le speranze e le paure dei componenti il gruppo.

Ma quali sono le principali componenti del clima organizzativo ? quali sono i fattori che hanno influenza sul clima ?

Molti fattori hanno influenza sul clima, citiamo, fra i tanti:
- la capacità del gruppo dirigente e del management di esprimere una visione strategica dell’impresa;
- la capacità e le modalità di relazione dei capi con i collaboratori;
- il modo con cui il comando viene esercitato (stili di comando);
- la qualità e le modalità di funzionamento dei gruppi di lavoro;
- il sentimento di potere, cioè quanto le persone ritengono di poter contare nell’organizzazione;
- il sentimento di stress;
- le caratteristiche del sistema retributivo e dei percorsi di carriera;
- l’attività di comunicazione interna presente in azienda, ecc.

Tramite la predisposizione di schede di analisi del clima , riportanti un set di indicatori, scelti fra quelli sopra menzionati, viene effettuata l’analisi del clima, cioè un check-up, una diagnosi organizzativa che ha lo scopo di programmare interventi atti ad assicurare la rispondenza fra programmi ed obiettivi da raggiungere. Occorre raffrontare i risultati alle politiche aziendali, alle routine operative, alle strutture che hanno portato a quei risultati.

Tentare in azienda una diagnosi del clima organizzativo e poi discuterne i risultati costituisce la prova che un cambiamento organizzativo è già in atto.
(propongo)

Il giusto stile di leadership

Non esiste lo stile di leadership ideale per tutte le situazioni.
Questo è quanto si apprende dalle teorie di management.

Qual’è il tuo punto di vista ?
Vi sono molteplici fattori che influiscono sul comportamento del leader.
Vi sono fattori generali quali la situazione economica, il contesto storico, il settore d’attività, l’organizzazione che non influiscono direttamente sulla leadership ma hanno una influenza indiretta.
Vi sono poi numerosi fattori specifici che hanno grande influenza sul comportamento del leader.
In base alla tua esperienza quali sono i fattori generali e quelli specifici ?
(propongo)